因此，這裡不妨大膽下個定義：反饋系統模型是所有產品最基礎的抽象模型（詳見圖1）。我們常說的產品框架設計，本質上都是在設計反饋。不過設計反饋最終還是為了解決問題，為了從一團亂麻中找到最重要的那個線頭。只要找對線頭，也就是系統中的「關鍵解」、「切入點」，往往就能實現四兩撥千斤的效果。
可是，這個神祕的切入點在哪裡？要如何才能找到它？
深諳系統思考的讀者或許會從不同角度給出不同答案。可即使是繪製同一問題的系統反饋圖，不同人畫出來的模型也常存在巨大差異。
微信支付逆襲
小需求成關鍵破局點
微信支付（編按：指微信提供的行動支付）的紅包案例，為我們尋找系統切入點帶來了一些全新的啟示。
2013年8月5日，微信支付正式上線。相較於10年前就已布局的支付寶，微信支付遲到了很久。微信支付發布時，支付寶用戶正痴迷於用餘額寶理財（詳見名詞解釋），幾乎無暇關注另一個類似的新產品。
名詞解釋＿餘額寶理財
2013年，支付寶推出了「餘額寶」，功能為餘額理財服務。用戶把錢轉入餘額寶，即是購買了貨幣基金，可獲得收益。
儘管這個產品就在大家每天都會使用的微信應用軟體裡，但每當付款、轉帳，或者說需要做支付交易的時候，用戶還是會習慣性地點開支付寶。作為一個野心勃勃的後來者，微信支付要找到一個支點用以撬動背後強大的勢能。
這個關鍵支點出現在2014年春節前，看似偶然卻又必然。當產品團隊呈現雷達般的思考狀態時，往往一個微小的事件就能觸發一個大想法。微信支付的切入點就誕生於這樣一個簡單實際的小需求之中。按騰訊公司的春節傳統，每位經理都要在春節假期後的開工日，向每位員工贈送一個紅包。由於員工較多，一些管理者覺得很麻煩，因此有人提出能不能讓發紅包這件事變得更便捷。
這一需求成為微信紅包誕生的理由。從技術角度看，開發「搶紅包」、「發紅包」的功能並不難，只用了3個星期，微信紅包的1.0版本就大功告成，並且快速投入內部測試使用。而之後的事情，幾乎出乎所有人的意料。
從2014年的除夕到第二天下午4點，超過500萬用戶使用了微信紅包；從2014年除夕到正月初八共9天時間，有800多萬中國用戶領取了約4,000萬個微信紅包，平均每個紅包人民幣10元；2015年中國春節期間，微信紅包大幅增長，達到了10億次之巨；截至2016年，騰訊每月有600萬移動支付活躍用戶，每天產生超過600萬筆支付交易，占整個移動支付市場的半壁江山。從結果來看，以微信支付為代表的「自下而上」的新生力量逆襲市場，最終成為移動支付產業格局中的關鍵角色。
在Y Combinator（成立於2005年，是美國著名企業孵化器，扶持初創企業並為其提供創業指南）合夥人阿努．哈里哈蘭（Anu Hariharan）的那篇關於微信產品設計的文章中，她提到微信紅包的大幅增長來自對「群聚效應」的深度理解，她寫道：「微信團隊注意到一群人和一個人在採用某個功能時的不同。這也反過來提升了產品的接受度。」
「群聚效應」來自微信團隊對用戶心理的洞察。他們把紅包設計成兩種不同的模式，包括拼手氣紅包和普通紅包。大多數用戶喜歡拼手氣紅包，因為這時候紅包不僅僅代表錢，更是「好運氣」的一種象徵；另一方面，含蓄的中國用戶也通過發紅包來表達自己日常無法直接傳遞的心意，紅包在某種意義上變成了人際交往的潤滑劑。
也就是說，用戶在群裡收到的紅包愈多，他們發出的紅包也會愈多。而更進一步的效果是：用戶在收發紅包的過程中更願意參與到不同群組，紅包開始隨著一些基於興趣組建的非線下關係的群組蔓延開來。事實上，在紅包功能發布後的短短幾個月內，微信的聊天群組使用量就增長了3到4倍。紅包作為微信支付的切入點，燃遍了中國用戶的人際網路。
在這之後，微信才進一步把支付功能拓展到其他豐富的應用場景中，例如線上和線下商店支付、更多第三方應用內付款、城市公共服務收費等等，進一步延展微信支付的網路。
從微信紅包案例我們可以看出，系統切入點往往不是一個大而全的方案，而是一個恰到好處的「錐子」，針對、聚焦於某一特定場景，並且攜帶著「自下而上」的用戶價值。這樣一錐下去，系統乾坤顛倒。
不過要找到這種高強度的切入點確實不容易，它依賴強大的產品洞察力和一點剛剛好的運氣。所以，如果不具備深湛的系統思考力也沒關係，重要的是，我們已經開始意識到這類模型的存在，不再是一個純線性的思考者了。並且在複雜的系統面前，有一件事是殘酷且公平的：無論是經驗豐富的產品人或剛跨進門檻的初學者，無論我們系統思考後得到的答案是什麼，最終也要看實際運行的結果。只有結果才能夠檢驗系統思考的正確性。（本文摘自第1章）
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