汲取教訓》
調整人事與作業準則
建立航空安全平台
問：澎湖空難事件後，內部如何調整？
答：事情發生後，第一時間我們先扛起責任善後，安撫客戶家屬，財務上也都做好應變，接著馬上做內部深度檢討，除了人事，對外溝通及部分營運制度上也有調整，例如將過去曾是飛安委員的副總經理吳滬生拔擢為總經理，讓民眾及外界比較安心；再來是出事第2、3天便改變颱風作業準則。這個作業準則也許會增加營運成本，但同時也引發民航局針對颱風處理訂定新規範，讓其他原本袖手旁觀的業者不得不跟進。目前新規範都對應到許多我們制定的內部作業，表示復航願意先踏出來，讓航空業的安全平台一致，對客戶的保障更好。
我們之前的飛安紀錄很好，這次的不幸事件其實也跟Machanical（機械）以及基礎營運無關，主要還是來自於天氣緣故，復航在飛機維修、機組人員訓練都是按照規定實行。財務方面則因為保險安排得宜，第3季認列了所有該認列的損失後，整體營運也還是賺錢的，達成連3季獲利，這也讓大家看見我們營運健全，也代表公司有能力應付任何巨變，以及長期經營公司的策略正確，不會因為一個意外就垮了。所以現在就只等飛安報告出來，再釐清後續責任。
問：過去3年多，你碰到經營最困難的部分是什麼？
答：人啊！大概只做到讓30%的人改變觀念，但就可以達到年成長10%∼15%，載客率及獲利能力同步成長，雖然以我的budget（預算）比較還是有段差距，image（想像）如果能達到80%，集團成長速度會有多嚇人。
其中業務體系是最難改的，但現在業務的積極度都不一樣，以前一條航線只有固定3家∼4家旅行社配合，但現在有15家∼20家配合，過程中雖然受到他航的抵制，但我還是要求業務去做到。
執行過程當然有獎懲，在訂下目標及方向之後，必須在期限內達到KPI數字（關鍵績效指標），如果沒達到就會有懲罰或換人做；當然，當有一個人成功時，其他人也會陸續趕上。因此2015年的薪資調整，除了是因為成本下降，把多一點獲利分享給員工之外，也會帶來更多KPI，讓組織成長可以用數字講話。
復航空難理賠已認列，保費不會上漲
復航澎湖空難雖創國內空難罹難者理賠最高紀錄，不過，所有賠償損失，包括未來幾年保費可能被調漲的部分，復航都精算出金額、一次認列，讓這家正在快速擴充機隊的航空公司，未來不會因為澎湖空難事件提高營運成本。林明昇自信地說：「復航財務沒有任何未爆彈！」
空難對復航2014年第3季財報數字的影響，均反映在財報附註6、第26項「營業外收入及支出」項下。（文◎許家綸）
小檔案＿林明昇
出生：1973年
現職：復興航空董事長、國產實業董事長、中興保全副董事長等
學歷：喬治城大學企管系、加州大學Hastings法學院法學博士
經歷：國產實業副董事長