咁有影？是蔡振豪剛接下全國電子，董事會對他最常出現的疑問。2001年，是全國最痛苦的改造期，虧損也擴至最大。但從隔年開始，全國正式轉虧為盈，2003年，董事會認為可以挑戰賺1.5元時，蔡振豪交出EPS 2.61元的成績單；2004年，董事會認為賺2元就滿意時，全國最後賺了3.26元。
今年，蔡振豪的承諾是賺5元，但僅過了上半年，全國的稅後EPS已經高達3.06元，掛牌之後，有機會挑戰3C通路股王。
揚棄同業競爭，深耕顧客服務
3C通路產業，是個產品線繁瑣、管理嚴謹、每個環節都要斤斤計較的產業。所以聯強（2347）總裁杜書伍拿著馬錶盯流程，煙一根一根抽著停不下來；燦坤（2430）總裁吳燦坤，價格殺得最凶悍，焦躁時還會跑到北極冷靜思考。不過，蔡振豪有不同的想法。
「剛來的時候，這邊的經營想法是『淺耕』，就是只在乎競爭者在做什麼。現在我要做到的是『深耕』，整天想著要怎樣服務好我們的顧客。」蔡振豪一語點出全國電子最核心的理念。
從資訊、財務、客服開始整頓
蔡振豪上任的時候，從宏碁帶來3個資訊部的人、1個財務長、1個客服主管，連他自己總共6個人，各自整頓不同的領域。
當時全國的資訊化程度很差，連收發email都不行，更遑論管理好全省的商品物流。所以到資訊部的3個人，負責架構全公司的資訊系統，不只基本的收信，更架設包括POS（點對點銷售系統）、KM（知識管理系統）、PDM（產品資料管理系統）等等，每一分鐘銷售什麼東西，蔡振豪都能用電腦立即查詢。
財務長，負責整理公司財務狀況。當蔡振豪知道全國的財務持續惡化，員工總數超出需求時，忍痛做出裁員的決定。不過，他提出一個兩全其美的方案，給員工一筆優退金，並優先做公司的外包廠商，結果許多員工因為承接全國的訂單，收入還比以前更優渥。
最後，也是蔡振豪認為「全國電子最嚴重的問題」，就是客服。「我發現大家沒有辦法以顧客為主，發揮一切為顧客著想的品牌活力！」他說，3C通路是一種服務業，若是不能帶給顧客幸福，或減輕顧客的痛苦，就沒有存在的價值。
「價格只要跟同業差不多就好，不需要特別低。要以顧客為核心，服務比同業更好。」蔡振豪說，他花了最大的心力，是對員工做客服的教育訓練，要讓員工發自內心善待客戶，就要先對公司有認同感。