確認獲利能力佳，2010年以接近便宜價買進
我的存股配置核心是民生消費股，聚陽生產成衣，屬於民生產業，其產品滿足的是需求層次中最底層、最基本的生理需求（生存需求）。獲利雖仍不免受到2008 年金融海嘯波及，但較其他產業而言，市場需求面相對穩定，而且金融海嘯當年仍是賺錢的，EPS有1.96元。再觀察當時聚陽面臨的產業環境，可從產業供給面和需求面來看：
供給面》高成本產區移往低成本產區
2007年之後，全球紡織品市場的供給面漸漸出現了重組與移動──高度開發國家往低度開發國家移動，高成本生產區往低成本生產區移動。
紡織品出口大國中國在2008年起，由於基本工資及相關福利制度的調整，造成整體生產成本增加，廠商勢必得尋找成本更低的生產基地。另外，過去因考量關稅優勢及配額限制而在中南美洲設廠的廠商，也在成本及風險的壓力下加速縮減生產規模或撤廠。到哪裡找便宜的人力呢？勞力充沛、成本低廉及產業群聚完整的東南亞成了最佳選擇。
需求面》零售商偏好集中採購以強化議價能力
2008年發生金融海嘯，美國零售市場的銷售金額也出現明顯滑落。物超所值的商品成了消費者購物的第一考量，也迫使成衣零售價格下滑、或進行折扣戰，以留住消費者的心。對於零售及通路業者而言，更是不得不加速集中供應商，並移往低成本的國家採購，透過集中採購以強化議價能力。
同時，由於市場流行走向變化快速、難以預測，零售及通路業者必須調整採購策略，除了延後採購決策時間外，也同時從過去一次性採購改為多次採購，以降低市場風險，減少庫存成本壓力。
供需雙方都出現變化，東南亞國家如越南、柬埔寨、印尼等地，因為具有產業群聚特色，可整合生產流程的各段價值活動，提供客戶快速補貨的彈性空間，使得成衣出口量持續大幅成長。積極持續拓展越南、柬埔寨及印尼產量的聚陽，正好搭上這波趨勢。
可以看到，2009年聚陽營收跟2008年相比，雖然只有小幅成長，但是EPS卻有5.8元，比2008年1.96元多出近2倍！這可以歸功於聚陽在金融海嘯期間，進行了以下的內部調整：
1. 資源部署合理化，從源頭做好管理。
2. 訂單規模大型化，集中資源，爭取國際級大型客戶。
3. 採購集中化，以量制價。
4. 體質精實化，提升產值、降低成本。
儘管聚陽股價曾在金融海嘯時期最低跌到20.9元，但是2009年獲利大幅好轉，從2010年初的營收看來，又有明顯成長，經過這麼多分析，我確認聚陽已經步入成長軌道，決定在適當的價位買進。